醫(yī)院實(shí)行精細(xì)化管理的實(shí)踐體會(huì)
- 更新時(shí)間：2021-02-20 13:57:36
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動(dòng)員大會(huì)發(fā)言稿
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醫(yī)院實(shí)行精細(xì)化管理的實(shí)踐體會(huì)第1篇
精細(xì)化管理就是企業(yè)管理者與員工決心追求管理的完美和卓越的一種理念，這種理念深深的影響著每個(gè)人在企業(yè)的各項(xiàng)工作中追求精益求精、盡善盡美的境界。精細(xì)化管理的落腳點(diǎn)是在日常工作中，只有每位員工都深刻領(lǐng)悟了精細(xì)化管理的精神內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)，自覺養(yǎng)成了以精細(xì)化的思維方式分析、改進(jìn)、優(yōu)化每一項(xiàng)制度，每一個(gè)流程，每一個(gè)環(huán)節(jié)，工作才能取得實(shí)實(shí)在在的成果。下面是本人用精細(xì)化理念指導(dǎo)出院病人隨訪工作的做法和體會(huì)，整理成文，和大家交流，希望能起到拋磚引玉的作用。
一、標(biāo)準(zhǔn)的電話隨訪流程。如何保證隨訪員的隨訪質(zhì)量和效果，如何約束隨訪員在隨訪過程中的主觀隨意性，真正實(shí)現(xiàn)隨訪的意義，惟有建立一套標(biāo)準(zhǔn)的電話隨訪流程才能實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)的電話隨訪流程詳列隨訪員采集隨訪信息的先后順序、設(shè)問項(xiàng)目和方法等，具體細(xì)節(jié)細(xì)化到第一句話說什么、怎樣說，第二句話問什么、怎樣問…，針對(duì)不同的患者類型，采取不同的溝通策略等都作了詳細(xì)地規(guī)定。
二、規(guī)范的隨訪管理制度和表格。制度是實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的重要保證，隨訪工作要有一系列規(guī)范、完善的隨訪管理制度和表格。隨訪工作是多部門參與的事情，為了界定各部門的職責(zé)，出臺(tái)了《隨訪管理規(guī)定》；為了明確隨訪員的工作職責(zé)，制定了《隨訪人員管理辦法》；為了防止出現(xiàn)在統(tǒng)計(jì)臨床科室上交延伸服務(wù)記錄表出現(xiàn)誤差時(shí)責(zé)任不清的情況，制定了科室交接簽字的《延伸服務(wù)記錄表統(tǒng)計(jì)一覽表》；為了動(dòng)態(tài)掌握隨訪員的隨訪情況，制定了《隨訪情況日?qǐng)?bào)表》和《隨訪情況月報(bào)表》；為了將患者咨詢的問題落到實(shí)處并有據(jù)可查，制定了《患者咨詢問題處理記錄單》；對(duì)于術(shù)后及慢性病康復(fù)患者都要多次隨訪，制定了《術(shù)后及慢性病康復(fù)患者跟蹤隨訪記錄單》；針對(duì)在隨訪過程中，患者著重提出表?yè)P(yáng)和批評(píng)的醫(yī)務(wù)人員，制定了《客戶表?yè)P(yáng)（投訴）醫(yī)務(wù)人員記錄表》；針對(duì)患者反饋的意見和提出的合理化建議，便于臨床科室有針對(duì)性地整改，制定了《隨訪情況反饋表》。
三、隨訪報(bào)告的數(shù)字化。一切讓數(shù)字說話，一切可以量化的東西都應(yīng)該去量化是隨訪報(bào)告的特點(diǎn)，這正是精細(xì)化管理的要求。反映臨床科室交表情況的有交表率；反映臨床科室書寫記錄表質(zhì)量的有有效表率；反映隨訪員隨訪情況的有隨訪率；反映影響隨訪率高低的因素指標(biāo)有無(wú)號(hào)碼率、號(hào)碼有誤率、撥打三次以上無(wú)人接聽率；反映患者對(duì)臨床科室滿意程度的有滿意率等。通過各種統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，全面反映隨訪工作的整體情況，讓隨訪工作做得盡量完美。
四、嚴(yán)密的考核辦法。好的制度和標(biāo)準(zhǔn)，贏在執(zhí)行。為了強(qiáng)化隨訪工作的執(zhí)行力，詳細(xì)制定了針對(duì)臨床科室的考核辦法和針對(duì)隨訪員的績(jī)效考核辦法，為了將考核辦法落到實(shí)處，具體采取了以下3種監(jiān)督辦法：（1）按5%的抽樣率對(duì)隨訪員的隨訪情況進(jìn)行抽樣核查，抽樣核查的內(nèi)容包括：是否真實(shí)隨訪、隨訪員留給接受隨訪人的印象如何、是否有因隨訪員的不當(dāng)隨訪引起患者不滿的情況、患者提出問題隨訪員解答是否令患者滿意等；（2）不定時(shí)對(duì)隨訪員采取突擊考查，要求隨訪員復(fù)述電話隨訪流程、背誦電話規(guī)范用語(yǔ)，通過強(qiáng)化記憶達(dá)到熟練掌握業(yè)務(wù)的目的；（3）每周檢查隨訪員對(duì)出院患者及患者家屬的隨訪情況。能夠隨訪的，檢查延伸服務(wù)記錄表上是否詳細(xì)、準(zhǔn)確、客觀地記錄患者反饋的信息；如不能電話隨訪，要注明原因，是因?yàn)闊o(wú)聯(lián)系號(hào)碼？號(hào)碼有誤？還是撥打三次以上無(wú)人接聽？如果是撥打三次以上無(wú)人接聽，每次都要注明撥打的時(shí)間是幾日幾時(shí)幾分，保留電話記錄,以備核實(shí)。
在企業(yè)的管理中，對(duì)細(xì)節(jié)的追求是永無(wú)止境的。我院的出院病人隨訪工作還有很多事情要做，形式和內(nèi)容還都要持續(xù)改進(jìn)，不斷創(chuàng)新，我相信，堅(jiān)持用精細(xì)化的思維方法來指導(dǎo)此項(xiàng)工作，一定能夠取得更加優(yōu)異的成績(jī)。
醫(yī)院實(shí)行精細(xì)化管理的實(shí)踐體會(huì)第2篇
xxxx醫(yī)院開展了醫(yī)院精細(xì)化管理的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，所謂精細(xì)化管理，就是通過各種管理辦法和手段將管理工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)做到精確化、數(shù)據(jù)化，提高組織的執(zhí)行力和效率。醫(yī)院應(yīng)用精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)將管理工作做細(xì)、做精，以全面提高管理水平。泰州市第四人民醫(yī)院是二甲綜合性醫(yī)院，精細(xì)化管理對(duì)于醫(yī)院而言，不僅是超越競(jìng)爭(zhēng)者、超越的需要，也是可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。作為一名腫瘤內(nèi)科科主任，游喜善認(rèn)真學(xué)習(xí)了這一，并結(jié)合到實(shí)際臨床工作中，真正體現(xiàn)以患者為中心的服務(wù)旨。主要從以下幾點(diǎn)談?wù)劷诘墓ぷ鳌?/p>
一、實(shí)施精細(xì)化管理首先要重視流程管理，進(jìn)一步優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)流程，簡(jiǎn)化服務(wù)環(huán)節(jié)，提高服務(wù)滿意度，減少病人等待時(shí)間，改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。具體做法：1、病人收住入院后合理安排看病流程，減少病人等待時(shí)間，空腹病人可盡快完善檢查，制定合理的治療方案。2、腫瘤病人是一類特殊病人，需注意醫(yī)患溝通的方式，多鼓勵(lì)患者，幫助患者樹立信心，與病魔作斗爭(zhēng)。
二、結(jié)合自身具體實(shí)際，進(jìn)一步規(guī)范規(guī)章制度和操作規(guī)程。主要包括首診醫(yī)療負(fù)責(zé)制度、制度、疑難病例討論制度、交制度等醫(yī)療規(guī)章制度，促進(jìn)了臨床各項(xiàng)工作有章可循，健康發(fā)展。
三、嚴(yán)格落實(shí)內(nèi)部考核。腫瘤內(nèi)科有主任醫(yī)師一名，主治醫(yī)師兩名，住院醫(yī)生三名，按照醫(yī)院建立的相應(yīng)考核管理制度，實(shí)行責(zé)任追究，使各項(xiàng)制度和辦法落到實(shí)處。主要分別按照《臨床科室質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)》、《江蘇省病歷書寫規(guī)范》等實(shí)行量化細(xì)化的綜合目標(biāo)考核。
四、注重細(xì)節(jié)管理，降低運(yùn)營(yíng)成本，創(chuàng)建節(jié)約型醫(yī)院是推進(jìn)精細(xì)化管理，提高醫(yī)院質(zhì)量和效益的有效舉措。該院目前實(shí)行全成本考核，需不斷完善節(jié)約措施，加強(qiáng)成本控制，杜絕不合理支出和各種浪費(fèi)現(xiàn)象。目前，建設(shè)節(jié)約型醫(yī)院的精細(xì)化管理已納入常態(tài)工作。
五、不斷創(chuàng)新，開展新項(xiàng)目。目前該科成熟開展了腫瘤化療，局部熱療，DC/CIK生物治療，DSA下介入治療等項(xiàng)目，不斷學(xué)習(xí)，引進(jìn)新技術(shù)，以特色技術(shù)吸引病人，充分發(fā)揮技術(shù)、、服務(wù)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化名牌效應(yīng)，增強(qiáng)科室發(fā)展后勁。
六、強(qiáng)化提高服務(wù)意識(shí)。首先要共同遵守一切為病人的服務(wù)、服務(wù)項(xiàng)目和服務(wù)要求；其次，在診療過程中，醫(yī)院要在病人的看病時(shí)間、等待時(shí)間、看病流程、醫(yī)療費(fèi)用、醫(yī)患溝通等服務(wù)上做到規(guī)范、細(xì)致，想病人之所想，急病人之所急，處處體現(xiàn)人性化的服務(wù)。
精細(xì)化管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期性的系統(tǒng)工程，不可能一朝一夕就大功告成。我們要摒棄急功近利的思想，克服畏難情緒，不懈地把精細(xì)化管理工作向縱深推進(jìn)，努力為患者提供舒適、溫馨的就醫(yī)，讓患者真正享受到安全、方便、有效、低廉的醫(yī)療服務(wù)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)“零缺陷”服務(wù)的目標(biāo)。
醫(yī)院實(shí)行精細(xì)化管理的實(shí)踐體會(huì)第3篇
關(guān)于醫(yī)院精細(xì)化管理的經(jīng)驗(yàn)交流材料
長(zhǎng)期以來，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理普遍缺乏嚴(yán)格的內(nèi)部核算，存在高投入低產(chǎn)出，醫(yī)療資源浪費(fèi)嚴(yán)重，冗員過多人浮于事的現(xiàn)象，造成醫(yī)療成本居高不下。解決這些難點(diǎn)，就必須建立科學(xué)化、規(guī)范化、理性化的管理體制，探索有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競(jìng)爭(zhēng)、有活力的運(yùn)行機(jī)制；管理是生產(chǎn)力，哪個(gè)醫(yī)院加強(qiáng)管理，哪個(gè)醫(yī)院工作質(zhì)量就好，服務(wù)水平就優(yōu)，病患者滿意度就高，事業(yè)發(fā)展就快。而管理的層面首先在基本層。把基本的管理做好做實(shí)，才能在醫(yī)療市場(chǎng)中提供出高品質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)；從根本上降低醫(yī)院運(yùn)行成本，給降低患者醫(yī)療費(fèi)用留出空間，提高工作效率，增加醫(yī)院收益。
一、更新理念，以推行全成本核算為切入點(diǎn)
整合資源成本核算涉及醫(yī)院工作的方方面面，作為一項(xiàng)管理模式和利益格局的調(diào)整，需要理念更新、全員參與、協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)。通過全成本核算，建立健全了相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)管理規(guī)章制度，確保了對(duì)醫(yī)院成本的全面控制，通過全員、全程、全方位的管理，最終使醫(yī)院向著高質(zhì)量、低消耗、高效益的方向發(fā)展，達(dá)到了整合資源的目的。石家莊市第五醫(yī)院實(shí)行全成本核算以來，資源利用率大大提高。科室主動(dòng)讓出空病房；主動(dòng)把閑置的設(shè)備轉(zhuǎn)讓給需要的科室，提高了設(shè)備的使用效率；各科室有專人管理、清點(diǎn)發(fā)放材料，避免了浪費(fèi)；杜絕了長(zhǎng)明燈、長(zhǎng)流水現(xiàn)象；醫(yī)院成本得到了有效的控制，純結(jié)余大幅度增長(zhǎng)，夯實(shí)了醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步上升，社會(huì)效益逐年提高。多年的經(jīng)濟(jì)管理和成本控制，使醫(yī)院經(jīng)營(yíng)決策更具有科學(xué)性、可操作性和客觀性。通過為患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)院獲得了應(yīng)得的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償；通過開源節(jié)流，增收節(jié)支，形成了有利于節(jié)約資源、提高服務(wù)質(zhì)量、降低成本的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制；通過挖掘潛力，降低成本，控制了醫(yī)藥費(fèi)用的過快增長(zhǎng)；通過全成本核算，發(fā)現(xiàn)了管理中的薄弱環(huán)節(jié)，促使全員提高效率，苦練內(nèi)功，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量、效率、效益的有機(jī)結(jié)合；通過全員成本控制，量化業(yè)績(jī)和考控結(jié)合，提質(zhì)增效，為醫(yī)院持續(xù)、協(xié)調(diào)、和諧發(fā)展提供了有力支持和保證。醫(yī)院實(shí)施的通訊費(fèi)超額自負(fù)、結(jié)余留用的辦法，基建維修項(xiàng)目公開競(jìng)價(jià)招標(biāo)的辦法，接待就餐及車輛維修選擇定點(diǎn)、院長(zhǎng)審批、統(tǒng)一結(jié)賬的辦法，物資、試劑、藥品競(jìng)價(jià)招標(biāo)、定點(diǎn)采購(gòu)、醫(yī)院物資采購(gòu)監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)小組定期抽樣追蹤調(diào)查的辦法等，都收到切實(shí)的效果。
二、精心謀劃，用經(jīng)濟(jì)管理成果推動(dòng)工作持續(xù)改進(jìn)
將可控成本細(xì)化到崗位、量化到獎(jiǎng)金，做到崗崗有標(biāo)準(zhǔn)、事事有規(guī)范、全員有考核，形成堵漏、挖潛、節(jié)支環(huán)環(huán)相扣、相互促進(jìn)的精細(xì)化管理模式。先臨床、醫(yī)技科室，后行政、后勤部門穩(wěn)步推進(jìn)。在具體方法上，貫徹“平衡記分卡”的綜合評(píng)價(jià)思路，從財(cái)務(wù)指標(biāo)（以業(yè)務(wù)收入和收支結(jié)余為主）、患者（以醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、查房能力、處方病例書寫、合理收費(fèi)等質(zhì)量控制為主）、內(nèi)部業(yè)務(wù)（平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標(biāo)為主）和工作創(chuàng)新（新項(xiàng)目立項(xiàng)、科研成果、有建樹的學(xué)術(shù)論文等）方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)和考核。每月召開科主任會(huì)議，對(duì)各成本責(zé)任科室當(dāng)月運(yùn)行情況逐一進(jìn)行講評(píng)、排序，促使科室變壓力為動(dòng)力。如針對(duì)個(gè)別科室運(yùn)行中存在的管理粗放、收入結(jié)構(gòu)不合理等問題，召開座談會(huì)，查找癥結(jié)，解剖“麻雀”，通過借用分析成果，指導(dǎo)改進(jìn)了工作。
三、設(shè)置不同的權(quán)重分值，把績(jī)效考核和醫(yī)院目標(biāo)要求落在實(shí)處
每一項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)都要經(jīng)過一系列的環(huán)節(jié)，各項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)的成本又相互交織，根據(jù)不同的考核指標(biāo)，設(shè)置不同的權(quán)重分值，雙軌績(jī)效考核，使其體現(xiàn)醫(yī)院管理目標(biāo)要求。對(duì)開展新技術(shù)新項(xiàng)目所需設(shè)備或列入醫(yī)院重點(diǎn)扶持對(duì)象所占用的設(shè)備，確定扶持期，扶持期內(nèi)不計(jì)提折舊。在分配上，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)度大、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)低和承擔(dān)任務(wù)較重的科室與人員，醫(yī)院采取一定的傾斜政策，保證分配的合理性。如感染科在收治艾滋病患者期間，醫(yī)院通過制度和調(diào)控措施，讓他們拿最高的津貼，享受不低于臨床科室的均值獎(jiǎng)金，補(bǔ)貼在明處，使承擔(dān)任務(wù)的科室積極履行社會(huì)責(zé)任。責(zé)權(quán)利緊密結(jié)合，調(diào)動(dòng)了職工的積極性，有效激發(fā)了內(nèi)在動(dòng)力，醫(yī)護(hù)人員紛紛報(bào)名加入志愿者隊(duì)伍。
四、建立和完善質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)，形成良好的考評(píng)管理機(jī)制
每月進(jìn)行運(yùn)行質(zhì)量考核和講評(píng)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，用質(zhì)量和效益評(píng)價(jià)科室工作；由每月的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析，逐步擴(kuò)展到醫(yī)務(wù)人員接診和收住院人次分析、醫(yī)保病人住院情況分析、臨床用藥、化驗(yàn)、檢查動(dòng)態(tài)分析、水電氣消耗狀況分析等，并以此作為考評(píng)獎(jiǎng)懲、加強(qiáng)和改進(jìn)工作的依據(jù)，克服了盲目和隨意性，變經(jīng)驗(yàn)管理、粗放管理為數(shù)字控制和科學(xué)管理。
五、注重對(duì)成本核算過程的總結(jié)和追蹤
對(duì)成本核算過程進(jìn)行總結(jié)和追蹤是關(guān)鍵點(diǎn)。對(duì)科室進(jìn)行一級(jí)分配，并提供科室進(jìn)行二級(jí)分配的有關(guān)數(shù)據(jù)，賦于科主任一定的自主權(quán)限。但要求二級(jí)分配要兼顧患者、醫(yī)院、職工三者利益，堅(jiān)持多勞多得、按生產(chǎn)要素分配，體現(xiàn)效率、質(zhì)量，效益優(yōu)先，兼顧公平，績(jī)效掛鉤。醫(yī)院對(duì)科室的二級(jí)分配逐人審核，定期逐個(gè) 科室、逐個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)查、核對(duì)，使核算方案不斷完善，質(zhì)量不斷提高。
六、注重預(yù)算和核算、分析和監(jiān)督的管理，尤其注重事前、事中和事后的成本管理及控制
由醫(yī)院綜合質(zhì)效考評(píng)組成的職能組織由科主任和護(hù)士長(zhǎng)及核算員組成的基礎(chǔ)組織，由藥品、設(shè)備（器械）、采供等科室組成的輔助組織，從固定資產(chǎn)、人員工資到辦公用品、電話費(fèi)用等都納入到科室全成本核算中。院級(jí)核算管“出口”，科級(jí)核算抓“入口”。從細(xì)節(jié)管理、控制成本、堵塞漏洞入手，形成了大家參與管理，人人控制成本消耗的良好局面。
七、不但壓縮固定成本，更注重社會(huì)效益
既從醫(yī)院的角度做好總量的分析和控制，還注重從科室的角度做好各部位的分析與控制，始終把優(yōu)質(zhì)、高效、低耗放在首位，積極引導(dǎo)科室挖掘潛力，提高服務(wù)質(zhì)量和效率。通過進(jìn)行科室成本的橫向比較，有的放矢的控制成本，達(dá)到質(zhì)量指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的合理銜接。
八、完善經(jīng)濟(jì)運(yùn)行調(diào)度，及時(shí)解決各部位收入與支出存在的不合理因素和結(jié)構(gòu)性矛盾
物資（藥械）采購(gòu)監(jiān)督管理小組和經(jīng)濟(jì)管理審核小組，定期進(jìn)行采購(gòu)性價(jià)比的追蹤調(diào)查，大宗物品招標(biāo)采購(gòu)，零星材料比價(jià)采購(gòu)，同樣產(chǎn)品比質(zhì)量，同樣質(zhì)量比價(jià)格，同樣價(jià)格比付款方式。通過引入新客戶競(jìng)爭(zhēng)等形式，使采購(gòu)成本降低15％。汽車維修定點(diǎn)管理，招待費(fèi)用統(tǒng)一控制，這些機(jī)制有效的發(fā)揮了監(jiān)督約束作用，減少和避免了管理中的負(fù)面或不良因素影響，保持了經(jīng)濟(jì)的良性運(yùn)行和活力。